教育行政領導理論分為特質論、 行為論、權變論、轉型領導與交易領導

特質論:主張:並不是每個人都可以當領導者,領導者必須具備某些異於並普通人的特質,才能發揮其影響力領導同仁。缺點是以偏概全,忽視了不同情境的因素。

史托迪爾(Stogdill),六個和領導相關的因素
1.能力 智力、機智、語言流暢、原創性、判斷力
2.成就 學識、知識、運動成就
3.責任 可靠性、進取心、毅力、積極性、自信心、超越他人的慾望
4.參與 活動力、社交能力、合作性、適應力、幽默感
5.地位 社經地位、聲望
6.情境 追隨者之心智層次、身份、技能、需求與興趣、所要達成的目標

行為論:主張導者所表現的領導行為,領導就是組織成員、分層負責、建立制度、強調溝通、參與、重視同仁福利、關懷同仁等,帶領同仁完成組織目標。

領導行為描述量表(Leader Behavior Ddscription Questionnaire)...LBDQ

制定者:Halpin(1957年)兩大因素:倡導與、關懷

倡導:此種領導行為係指領導者能劃清與屬下間的職責關係,確立明確的組織目標和型態,與建立工作程序、溝通管道的行為言。
關懷:係指領導者對於員工的感覺能有所意識,並建立友誼、相互信任、與溫暖氣氛的領導行為而言。

領導者動機區分為:
關係取向:以改進與僚屬的關係為第一要務;當其處於不明朗或陌生的環境中,會先試圖得到僚屬的支持,然後才論及任務的達成。

工作取向:先強調制度與法紀,以達成目標為第一優先 ,較有訴諸權威的趨向。此類人並非不注重人際關係,但強調對於部屬的體貼與關照絕不能影響到工作效率。

情境論:
Fielder ~ 權變理論
House ~ 途徑—目標理論
Reddin ~ 三層面理論
Vroom、Yettom ~ 規範性權變理論
Hersey、Blanchard ~ 情境領導理論

角色論:
領導者應同時扮演技術性與藝術性角色

技術性:計畫者、資源分配者、協調者、
視導者、裁判者 < <學校領導者
比較重視技術性角色的扮演與功
能的發揮 >>

藝術性:歷史學家、願景專家、符號、演員

道德領導:
「道德領導」又稱「倫理領導」 (ethical leadership),係指領導者先對自我作高度要求,致力提升本身的道德修為,發揮對成員潛移默化之影響力,進而建立自身的義務感、責任心與正確的價值觀,成員自動自發為組織目標奉獻,共謀組織的永續發展。

互易領導:
互易領導強調領導者與部屬之間的 關係是互惠的,且是基於經濟的、政治的及心理的價值之互換。領導者以磋商、妥協的策略,滿足部屬的需求,以使部屬工作的一種領導。因此是一種以物易物的領導。

互易領導:使用後效獎賞和例外管理
使用後效酬賞(contingent reward)係指部屬完成既定目標後,領導者所給予的正增強歷程。按其性質又分為承諾的和實質的兩種。

例外管理(management-by-exception)係對部屬不當行為給予負增強之歷程,手段包含處罰或剝奪獎勵。依其性質可分為主動和被動兩種。

轉型領導
運用願景領導、魅力關懷、激勵啟發等激勵策略,塑造優質文化特性,激發成員高層次的工作意願,促使組織不斷地變革與創新,共創組織未來發展願景。
轉型領導的因素:魅力、激發動機、智慧啟發、個別關懷

社會權利論:
French與Raven提出五種社會權力的基礎
法職權 領導者經由社會及法定的系統所賦予的合法性權力而影響他人。
獎賞權 領導者以獎賞的權力影響他人。
強制權 領導者藉由威脅懲罰而影響他人。
專家權 領導者藉其在某些特定事件上所具有的專門知識影響他人。
參照權 領導者以其人格而受他人的認同與讚賞

轉型領導者和互易領導者的區別以社會權利論來說:
轉型領導者:具個人魅力,並透過各種象徵性行為以說服部屬。
互易領導者:以所擁有的獎賞權、強制權、法職權等與部屬討價還價,彼此雙方互動。

以社會交換理論來說:
係指利益的互換,包括物質上的利益與讚賞、尊敬、自尊、情感等心理上利益的互換。
從領導層面而言,此理論強調領導者和成員間相影響和互惠的關係,故領導並非是單向的、片面的。

馬斯洛的需求層次論是轉型領導之重要理論基礎

轉型領導
1、經由提昇部屬對工作預定結果之重要性與價值的瞭解與知覺,而激發部屬去做比他們原先期望更多的事。
2、鼓勵部屬為組織而超越其自身的利益
3、改變部屬的需求層次,或擴充需求的範圍。

互易領導
1、認識並瞭解部屬的需求是什麼
2、對部屬的努力所要求的獎賞予以承諾和互易
3、部屬從工作中獲得立即的自我利益

以倡導與關懷兩因素分類
無為型(低倡導、低關懷):領導者對目標與員工的關懷極不注意,只要不出事,他是不會有任何行動的。
任務型(高倡導、低關懷):領導者重視目標是否達成,對員工的感覺較少注意。
中庸型:領導者對員工與團體目標都有中等程度的關注,希望兩者能取得平衡。
鄉村俱樂部型(低倡導、高關懷):領導者認為只要關懷部屬,他們自然會心存感謝而有好的產出。
團隊型(高倡導、高關懷):領導者認為只要給員工適當關懷,並導之以理,必定會使其發揮潛力,進而造成最大成就。此為最理想的領導方式。

「目標意識」:
即教育行政人員在做事之前,知道先建立明確的目標並瞭解之,等目標建立後,又能確實把握它並予以實現;在考核階段亦知以目標為中心,評量目標是否達成並予以檢討總結,俾作為修正計畫目標或改變執行策略的參考,而不只是關心預定要做的事做了沒有。

「行政三聯制」:
即先擬計畫,在依計畫執行,執行之後加以考核,依考核結果重新修訂計畫,如此周而復始,直至達成目標為止。

賀欽森認為行政與價值是分不開的,行政人員的主要工作就是處理價值的問題,因此其領導哲學也是以「價值」的處理為中心議題。領導者必須了解組織成員的行為,先要經由了解人類價值之所在,建立自己的「意志哲學」 。領導者在了解成員之意願後,進了能經由說服部屬並掌握部屬之意志,以培養組織文化,賦予組織之精神和生命力。
賀欽森曾提到8項值得尊敬的領導行為方法,其主張理想的領導應該培養領導人員的道德意志;了解人性,尊重人性;以說服的方式培養部屬的道德意志,視領導行為為道德教育的工作;賦予組織生命及有關工作的價值和意義;視領導行為能兼顧組織目標與人性心理需求。

最好採用「中庸式動態平衡的領導」,兼顧組織目標達成及成員需求滿足

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