教育行政領導理論分為特質論、 行為論、權變論、轉型領導與交易領導
特質論：主張：並不是每個人都可以當領導者，領導者必須具備某些異於並普通人的特質，才能發揮其影響力領導同仁。缺點是以偏概全，忽視了不同情境的因素。
史托迪爾(Stogdill)，六個和領導相關的因素
1.能力 智力、機智、語言流暢、原創性、判斷力
2.成就 學識、知識、運動成就
3.責任 可靠性、進取心、毅力、積極性、自信心、超越他人的慾望
4.參與 活動力、社交能力、合作性、適應力、幽默感
5.地位 社經地位、聲望
6.情境 追隨者之心智層次、身份、技能、需求與興趣、所要達成的目標
行為論：主張導者所表現的領導行為，領導就是組織成員、分層負責、建立制度、強調溝通、參與、重視同仁福利、關懷同仁等，帶領同仁完成組織目標。
領導行為描述量表(Leader Behavior Ddscription Questionnaire)...LBDQ
制定者：Halpin（1957年）兩大因素：倡導與、關懷
倡導：此種領導行為係指領導者能劃清與屬下間的職責關係，確立明確的組織目標和型態，與建立工作程序、溝通管道的行為言。
關懷：係指領導者對於員工的感覺能有所意識，並建立友誼、相互信任、與溫暖氣氛的領導行為而言。
領導者動機區分為：
關係取向：以改進與僚屬的關係為第一要務；當其處於不明朗或陌生的環境中，會先試圖得到僚屬的支持，然後才論及任務的達成。
工作取向：先強調制度與法紀，以達成目標為第一優先 ，較有訴諸權威的趨向。此類人並非不注重人際關係，但強調對於部屬的體貼與關照絕不能影響到工作效率。
情境論：
Fielder ~ 權變理論
House ~ 途徑—目標理論
Reddin ~ 三層面理論
Vroom、Yettom ~ 規範性權變理論
Hersey、Blanchard ~ 情境領導理論
角色論：
領導者應同時扮演技術性與藝術性角色
技術性：計畫者、資源分配者、協調者、
視導者、裁判者 < <學校領導者
比較重視技術性角色的扮演與功
能的發揮 >>
藝術性：歷史學家、願景專家、符號、演員
道德領導：
「道德領導」又稱「倫理領導」 （ethical leadership），係指領導者先對自我作高度要求，致力提升本身的道德修為，發揮對成員潛移默化之影響力，進而建立自身的義務感、責任心與正確的價值觀，成員自動自發為組織目標奉獻，共謀組織的永續發展。
互易領導：
互易領導強調領導者與部屬之間的 關係是互惠的，且是基於經濟的、政治的及心理的價值之互換。領導者以磋商、妥協的策略，滿足部屬的需求，以使部屬工作的一種領導。因此是一種以物易物的領導。
互易領導：使用後效獎賞和例外管理
使用後效酬賞（contingent reward）係指部屬完成既定目標後，領導者所給予的正增強歷程。按其性質又分為承諾的和實質的兩種。
例外管理（management-by-exception）係對部屬不當行為給予負增強之歷程，手段包含處罰或剝奪獎勵。依其性質可分為主動和被動兩種。
轉型領導
運用願景領導、魅力關懷、激勵啟發等激勵策略，塑造優質文化特性，激發成員高層次的工作意願，促使組織不斷地變革與創新，共創組織未來發展願景。
轉型領導的因素：魅力、激發動機、智慧啟發、個別關懷
社會權利論：
French與Raven提出五種社會權力的基礎
法職權 領導者經由社會及法定的系統所賦予的合法性權力而影響他人。
獎賞權 領導者以獎賞的權力影響他人。
強制權 領導者藉由威脅懲罰而影響他人。
專家權 領導者藉其在某些特定事件上所具有的專門知識影響他人。
參照權 領導者以其人格而受他人的認同與讚賞
轉型領導者和互易領導者的區別以社會權利論來說：
轉型領導者：具個人魅力，並透過各種象徵性行為以說服部屬。
互易領導者：以所擁有的獎賞權、強制權、法職權等與部屬討價還價，彼此雙方互動。
以社會交換理論來說：
係指利益的互換，包括物質上的利益與讚賞、尊敬、自尊、情感等心理上利益的互換。
從領導層面而言，此理論強調領導者和成員間相影響和互惠的關係，故領導並非是單向的、片面的。
馬斯洛的需求層次論是轉型領導之重要理論基礎
轉型領導
1、經由提昇部屬對工作預定結果之重要性與價值的瞭解與知覺，而激發部屬去做比他們原先期望更多的事。
2、鼓勵部屬為組織而超越其自身的利益
3、改變部屬的需求層次，或擴充需求的範圍。
互易領導
1、認識並瞭解部屬的需求是什麼
2、對部屬的努力所要求的獎賞予以承諾和互易
3、部屬從工作中獲得立即的自我利益
以倡導與關懷兩因素分類
無為型（低倡導、低關懷）：領導者對目標與員工的關懷極不注意，只要不出事，他是不會有任何行動的。
任務型（高倡導、低關懷）：領導者重視目標是否達成，對員工的感覺較少注意。
中庸型：領導者對員工與團體目標都有中等程度的關注，希望兩者能取得平衡。
鄉村俱樂部型（低倡導、高關懷）：領導者認為只要關懷部屬，他們自然會心存感謝而有好的產出。
團隊型（高倡導、高關懷）：領導者認為只要給員工適當關懷，並導之以理，必定會使其發揮潛力，進而造成最大成就。此為最理想的領導方式。
「目標意識」:
即教育行政人員在做事之前，知道先建立明確的目標並瞭解之，等目標建立後，又能確實把握它並予以實現；在考核階段亦知以目標為中心，評量目標是否達成並予以檢討總結，俾作為修正計畫目標或改變執行策略的參考，而不只是關心預定要做的事做了沒有。
「行政三聯制」:
即先擬計畫，在依計畫執行，執行之後加以考核，依考核結果重新修訂計畫，如此周而復始，直至達成目標為止。
賀欽森認為行政與價值是分不開的，行政人員的主要工作就是處理價值的問題，因此其領導哲學也是以「價值」的處理為中心議題。領導者必須了解組織成員的行為，先要經由了解人類價值之所在，建立自己的「意志哲學」 。領導者在了解成員之意願後，進了能經由說服部屬並掌握部屬之意志，以培養組織文化，賦予組織之精神和生命力。
賀欽森曾提到8項值得尊敬的領導行為方法，其主張理想的領導應該培養領導人員的道德意志;了解人性，尊重人性;以說服的方式培養部屬的道德意志，視領導行為為道德教育的工作;賦予組織生命及有關工作的價值和意義;視領導行為能兼顧組織目標與人性心理需求。
最好採用「中庸式動態平衡的領導」，兼顧組織目標達成及成員需求滿足
特質論：主張：並不是每個人都可以當領導者，領導者必須具備某些異於並普通人的特質，才能發揮其影響力領導同仁。缺點是以偏概全，忽視了不同情境的因素。
史托迪爾(Stogdill)，六個和領導相關的因素
1.能力 智力、機智、語言流暢、原創性、判斷力
2.成就 學識、知識、運動成就
3.責任 可靠性、進取心、毅力、積極性、自信心、超越他人的慾望
4.參與 活動力、社交能力、合作性、適應力、幽默感
5.地位 社經地位、聲望
6.情境 追隨者之心智層次、身份、技能、需求與興趣、所要達成的目標
行為論：主張導者所表現的領導行為，領導就是組織成員、分層負責、建立制度、強調溝通、參與、重視同仁福利、關懷同仁等，帶領同仁完成組織目標。
領導行為描述量表(Leader Behavior Ddscription Questionnaire)...LBDQ
制定者：Halpin（1957年）兩大因素：倡導與、關懷
倡導：此種領導行為係指領導者能劃清與屬下間的職責關係，確立明確的組織目標和型態，與建立工作程序、溝通管道的行為言。
關懷：係指領導者對於員工的感覺能有所意識，並建立友誼、相互信任、與溫暖氣氛的領導行為而言。
領導者動機區分為：
關係取向：以改進與僚屬的關係為第一要務；當其處於不明朗或陌生的環境中，會先試圖得到僚屬的支持，然後才論及任務的達成。
工作取向：先強調制度與法紀，以達成目標為第一優先 ，較有訴諸權威的趨向。此類人並非不注重人際關係，但強調對於部屬的體貼與關照絕不能影響到工作效率。
情境論：
Fielder ~ 權變理論
House ~ 途徑—目標理論
Reddin ~ 三層面理論
Vroom、Yettom ~ 規範性權變理論
Hersey、Blanchard ~ 情境領導理論
角色論：
領導者應同時扮演技術性與藝術性角色
技術性：計畫者、資源分配者、協調者、
視導者、裁判者 < <學校領導者
比較重視技術性角色的扮演與功
能的發揮 >>
藝術性：歷史學家、願景專家、符號、演員
道德領導：
「道德領導」又稱「倫理領導」 （ethical leadership），係指領導者先對自我作高度要求，致力提升本身的道德修為，發揮對成員潛移默化之影響力，進而建立自身的義務感、責任心與正確的價值觀，成員自動自發為組織目標奉獻，共謀組織的永續發展。
互易領導：
互易領導強調領導者與部屬之間的 關係是互惠的，且是基於經濟的、政治的及心理的價值之互換。領導者以磋商、妥協的策略，滿足部屬的需求，以使部屬工作的一種領導。因此是一種以物易物的領導。
互易領導：使用後效獎賞和例外管理
使用後效酬賞（contingent reward）係指部屬完成既定目標後，領導者所給予的正增強歷程。按其性質又分為承諾的和實質的兩種。
例外管理（management-by-exception）係對部屬不當行為給予負增強之歷程，手段包含處罰或剝奪獎勵。依其性質可分為主動和被動兩種。
轉型領導
運用願景領導、魅力關懷、激勵啟發等激勵策略，塑造優質文化特性，激發成員高層次的工作意願，促使組織不斷地變革與創新，共創組織未來發展願景。
轉型領導的因素：魅力、激發動機、智慧啟發、個別關懷
社會權利論：
French與Raven提出五種社會權力的基礎
法職權 領導者經由社會及法定的系統所賦予的合法性權力而影響他人。
獎賞權 領導者以獎賞的權力影響他人。
強制權 領導者藉由威脅懲罰而影響他人。
專家權 領導者藉其在某些特定事件上所具有的專門知識影響他人。
參照權 領導者以其人格而受他人的認同與讚賞
轉型領導者和互易領導者的區別以社會權利論來說：
轉型領導者：具個人魅力，並透過各種象徵性行為以說服部屬。
互易領導者：以所擁有的獎賞權、強制權、法職權等與部屬討價還價，彼此雙方互動。
以社會交換理論來說：
係指利益的互換，包括物質上的利益與讚賞、尊敬、自尊、情感等心理上利益的互換。
從領導層面而言，此理論強調領導者和成員間相影響和互惠的關係，故領導並非是單向的、片面的。
馬斯洛的需求層次論是轉型領導之重要理論基礎
轉型領導
1、經由提昇部屬對工作預定結果之重要性與價值的瞭解與知覺，而激發部屬去做比他們原先期望更多的事。
2、鼓勵部屬為組織而超越其自身的利益
3、改變部屬的需求層次，或擴充需求的範圍。
互易領導
1、認識並瞭解部屬的需求是什麼
2、對部屬的努力所要求的獎賞予以承諾和互易
3、部屬從工作中獲得立即的自我利益
以倡導與關懷兩因素分類
無為型（低倡導、低關懷）：領導者對目標與員工的關懷極不注意，只要不出事，他是不會有任何行動的。
任務型（高倡導、低關懷）：領導者重視目標是否達成，對員工的感覺較少注意。
中庸型：領導者對員工與團體目標都有中等程度的關注，希望兩者能取得平衡。
鄉村俱樂部型（低倡導、高關懷）：領導者認為只要關懷部屬，他們自然會心存感謝而有好的產出。
團隊型（高倡導、高關懷）：領導者認為只要給員工適當關懷，並導之以理，必定會使其發揮潛力，進而造成最大成就。此為最理想的領導方式。
「目標意識」:
即教育行政人員在做事之前，知道先建立明確的目標並瞭解之，等目標建立後，又能確實把握它並予以實現；在考核階段亦知以目標為中心，評量目標是否達成並予以檢討總結，俾作為修正計畫目標或改變執行策略的參考，而不只是關心預定要做的事做了沒有。
「行政三聯制」:
即先擬計畫，在依計畫執行，執行之後加以考核，依考核結果重新修訂計畫，如此周而復始，直至達成目標為止。
賀欽森認為行政與價值是分不開的，行政人員的主要工作就是處理價值的問題，因此其領導哲學也是以「價值」的處理為中心議題。領導者必須了解組織成員的行為，先要經由了解人類價值之所在，建立自己的「意志哲學」 。領導者在了解成員之意願後，進了能經由說服部屬並掌握部屬之意志，以培養組織文化，賦予組織之精神和生命力。
賀欽森曾提到8項值得尊敬的領導行為方法，其主張理想的領導應該培養領導人員的道德意志;了解人性，尊重人性;以說服的方式培養部屬的道德意志，視領導行為為道德教育的工作;賦予組織生命及有關工作的價值和意義;視領導行為能兼顧組織目標與人性心理需求。
最好採用「中庸式動態平衡的領導」，兼顧組織目標達成及成員需求滿足
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